互联网医院运营方案

2015年国务院发布《关于积极推进“互联网”行动的指导意见》和《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，指出要大力发展基于互联网医疗卫生服务，探索互联网延伸医嘱、电子处方等网络医疗健康服务应用，积极推广在线医疗卫生新模式。而疫情以来，为防止交叉感染的硬性要求和乘坐公共交通工具的潜在风险，进一步加剧了人们看病难的问题；同时，人口老龄化的客观背景又对优质医疗资源提出了更高的要求，互联网医院逐渐盛行并被人们广泛关注。

新冠肺炎疫情发生后，人民群众的健康意识空前高涨，互联网医疗服务的优势和价值再次被认识。自新冠肺炎疫情爆发以来，迫于防疫政策的限制，实体医院的门诊量下降明显，转而互联网医院已然成为抗击疫情期间就医问药的“第二战场”，“互联网医院、远程诊疗”等词的搜索指数暴涨，预示着互联网医院的发展或许会迎来下一个风口。

一、互联网医院发展现状

（一）互联网医院建设现状

互联网医院的发展，从2014年智慧医院的建设开始，国家就在逐步探索，2016年底率先将宁夏银川设立为互联网医院试点城市。发展至今，已有27个省、自治区和直辖市开放了相关政策，建设了互联网医院监管平台，政策也逐步开放到允许企业主导建立互联网医院。

从各大互联网医院建设初衷中可窥知，互联网医院的建设初衷大致可分为两类：需求驱动和政策驱动。其中，政策驱动占比超8成，需求驱动占比不到2成。

1、C类互联网医院

C类互联网医院的建设难度更低、投资更小，政策要求更加宽松，这给了很多想要进入医疗行业的投资者信心，所以在国家开放政策后，由企业主导建设的C类互联网医院迎来了如雨后春笋般建设高潮，特别是新冠疫情爆发后，更是实现了爆发式的增长。

全国C类互联网医院（企业独立设置）建设数量（截止2022年底）

2、公立医院第二名称互联网医院

按照三级医院的评审要求，全国的3000多家三级医院中有较大比例均已建设了第二名称互联网医院。另外有较大数量的一级和二级医院在医联体的建设中同步建设了互联网医院或增加了互联网远程问诊功能。

3、民营医院互联网医院

目前没有民营医院建设互联网医院的具体数据，但根据统计数据，目前的互联网医院中，由公立医院主导建设的互联网医院占比69.5%，民营医院占比仅6.2%，其他C类互联网医院占比24.3%。

民营医院建设互联网医院还有很大的发展空间。

（二）互联网医院发展现状

1、科技的发展和疫情的推动，使得人民群众的健康意识空前高涨，基于医疗信息化的互联网医院发展前景良好。

2、截至2022年6月，全国已审批设置1700余家互联网医院（包括民营医院建设和企业独立设置），初步形成线上线下一体化医疗服务。其中，海南、四川、宁夏、山东、广东等省分布最多，且越来越多的公立医院、民营企业加入互联网医院的大军中。

3、互联网医院的定位是实体医院的辅助平台，可能建立虚拟院区，但不会完全取代实体医院，而是相辅相成为患者提供新一代的智慧医疗平台。

4、不同科室建立与互联网医院的链接也有不同的难度和考量，相对而言，慢病管理更加适应互联网医院的运营模式。

5、目前互联网医院的业务范围贯穿诊前—诊中—诊后一站式的就医全流程，包括预约挂号、智能分诊导诊、在线复诊、双向转诊、慢病管理、康复管理等。

6、在疫情期间，互联网医院的运作也出现了一些突出问题，例如药品配送和患者取药的问题，但医院创造性地成立专门送药团队等，使一些服务得以在疫情这样特殊的社会背景下继续。

二、政策支持

国家先后出台《关于促进“互联网＋医疗健康”发展的意见》、《互联网医院管理办法（试行）》、《互联网诊疗监管细则（试行）》等文件，规范、引领互联网医院的发展。

2018-2022年互联网医院相关的国家核心政策

三、互联网医院运营情况

（一）互联网医院的运营现状

1、线上诊疗的快捷性、高效率，使这种新就诊方式不断得到患者的认可，不断改变患者诊疗的习惯。

2、当前实体医疗机构建设互联网医院面临困境，缺乏对互联网医院的高效运营管理。公立医院在互联网复诊、线上咨询、电子处方、远程医疗等方面的运营模式较为成熟，流程较为顺畅，但对于健康管理、居家服务等新兴业务的运营经验还远远不够。

3、当前有关与第三方合作运营互联网医院尚无明确的政策规则和行业共识，大多数合作运营的互联网医院仍处于摸索阶段。

4、目前，行业标准、法律规范不成熟所造成的困扰普遍存在，互联网的信息开放性使互联网医院诊疗的安全性和服务质量令患者更为担忧。

5、具备临床医疗知识、数据统计分析、公共卫生管理、卫生经济学等学科背景和技术经验，熟悉医院信息系统和互联网项目管理运营经验、熟悉线上营销和法律规范的人才在互联网运营体系中大受欢迎。

（二）运营优势

互联网远程问诊系统打破传统医疗服务的时空距离，为患者提供无边界闭环医疗服务。与传统“接触式医疗”服务模式相对，它是一种新型的“非接触式医疗”服务模式，患者、医生、医院、医保、政府都能够从中获益。

1、给患者带来的好处：

时间上可以解决挂号时间长、候诊时间长、取药时间长、看病时间短这“三长一短”的问题，空间上可以解决亲自前往医院的问题，实现足不出户就可就医配药，大大增强了患者获得感。

2、给医生带来的好处：

时间上，医生可以利用自身闲置时间进行线上诊疗；空间上，医生可以进行远程会诊、远程治疗等，能够减轻医生的工作负荷，改善门诊工作环境，提高服务水平和效率，从而提升患者的就医体验和满意度。

3、给医院带来的好处：

一是可以优化诊疗服务流程，提升医院管理和便民服务水平，构建和谐医患关系，还可以提高运行效率，实现全国接诊，扩大服务范围，提高品牌影响力，从而增强员工的安全感和幸福感。

二是增加医院收入。作为实体医院，特别是三级以下实体医院，在疫情之下门诊量有一定的萎缩，随之而来的营收也相应减少，亟需通过互联网等其他渠道扩大获客，增加问诊量。另外，互联网医院中有更多人性化的院外服务内容，如视频复诊、在线购药、随访等，拓展院内服务的局限性，为患者提供全方位医疗服务，延伸医院服务半径，为医疗机构带来更多收入。

三是互联网医院目前尚处于增长阶段，现在建设互联网医院依旧具有先发优势，趁着互联网医疗行业发展的东风，实现自身的发展壮大。

四是当前互联网医院的牌照审批政策和监管都较为宽松，适合先发企业跑马圈地，快速发展；随着行业的发展和规范，未来相关政策会不断收紧，门槛越来越高，审批越来越难，造成建设成本不断增加，最终实现行业的良性规范发展。

五是最近三年，大量科技企业已经按照政策规定拿到了互联网医院牌照，进入运营稳定期。例如阿里健康和京东健康已经吸引大量患者实现常见病和慢性病在线购药。如果实体医院不能加速布局自己的互联网医院，必然导致部分有线上就诊需求的患者流失，失去患者黏性，给自身发展带来困难。

六是借助互联网医院，实体医院可以拓展服务链，向上开展药品电商，增加药品销售收入；向下可以通过互联网打通患者出院后的随访和健康宣教，为患者提供更便利周到的服务，提升服务质量和医院形象，提高患者复诊率和黏性。

七是借助互联网医院，能给患者提供更优质的服务。建设互联网医院后，患者通过一部手机就能随时随地完成挂号、缴费等流程，实现从门诊到住院、从院前到院后、从诊治到康复的全流程医疗服务，让患者看病更顺畅，满意度得到很大提高。

八是可以导入优质医生资源，扩大医生服务范围。优质医生扎堆三甲已经是业内非常普遍的现象，其他实体医院想要在人才竞争上取得优势是非常困难的。但是有了互联网医院，就可以实现优质医生到互联网医院多点执业，患者也会随着医生转移到互联网医院平台；同时实体医院有限的优质医生也可以在线执医，充分利用业余时间服务更多患者。优质医生服务范围最大化，不仅能解决医疗资源分布不均的情况，同时也能为实体医院带来专业口碑和患者资源。

九是整合平台优质资源。互联网医院具有连接线上线下优质资源的能力，实体医院在遇到棘手的病例时，可以通过互联网医院组织跨专业、跨地域的联合会诊，然后制定完善的治疗方案，为患者提供更专业的医疗服务，医生也能得到专业提升，一举两得。

4、给政府带来的好处：

可以有助于落实分级诊疗和家庭医生签约制度，提高医疗资源配置和使用效率，有利于解决中国医疗资源不平衡与人们日益增加的健康医疗需求之间的矛盾，促进优质医疗资源下沉，让医疗资源匮乏或偏远地区的患者也能享受到大城市的优质医疗服务。

（三）运营中存在的问题

1、C类互联网医院大多是由药企、医疗器械厂商、医疗信息化厂商和医疗周边产业公司建设，最早是为了抢占风口，对运营没有相应的规划，所以导致目前9成C类互联网医院建而不用、入不敷出、同质化严重。

2、三级公立医院的门诊量基本都处于饱和状态，很难排出足够数量的医生在网上坐诊，服务在线患者，而且由于三级医院对互联网医院的运营普遍不够重视，大多没有相应的激励制度，所以医生对在线接诊业务热情不高，很难发挥三级医院的医生资源优势。

3、疫情期间药物配送存在阻滞。物流阻碍、运送难度大、配送时间长、药库封闭及药品在中转站封闭等原因，使得药品配送存在极大的困难。各家医院虽有解决方案，但仍是杯水车薪，药物配送在疫情常态化防控下的进一步解决方式仍然值得深入探究。

4、互联网医院首诊门槛仍是红线。上海疫情期间，首诊的红线在此次疫情期间并未突破，目前主要采取的解决方式是跨院复诊。而对于哪些科室、疾病具备放开首诊的条件，目前尚缺乏完善的法律规范和政策支持。

5、医院间患者信息互通尚未达成。目前互联网医院所提供服务的深度不足，难以实现诊前—诊中—诊后体系的贯通，特别是诊后的监测、指导等。如何形成不同地区医院间患者信息数据共享的局面仍然是发展的一大难题。

6、医保异地结算存在困难。对于患者异地就医的医保报销问题，目前主要采取提前申请报备，就医后回原属地结算的方式，手续流程复杂，时空条件存在限制，尝试通过互联网线上结算支付的方式亟待推出。

7、互联网医院监管制度仍有较大提升空间。目前出台的相关法律法规主要还停留在试行阶段，需要经过时间的考验，不断完善互联网医院监管细则，尤其是所涉及的绩效分配问题、推广管理问题和互联互通问题。

8、互联网医院线上诊疗仍存有潜在的医疗风险。线上诊疗相对于实体医院线下就诊存在更大的不确定性，具体表现在病人本身病情的复杂性、真实性以及医患纠纷问题，由于诊疗手段受到限制，需要进一步提高诊断的准确性。

四、互联网医院未来运营思路

（一）做好顶层设计，逐步明确功能定位和发展模式

互联网医院在建设之初一定要做好顶层设计，包括明确互联网医院发展方向和定位，确定行动路径、行动方案、行动轨迹。做到在管理、流程和标准上的优化进步，根据自身特点扬长避短。实现线上线下医保支付同质化，统一智能设备接入标准，实现服务项目和层次收费标准差异化，完善激励评价机制，加强有效管理等。

互联网医院的建设要基于实体医院，因此互联网医院的运维同样要基于实体医院，服务于实体医院，互联网医院的行为要发挥实体医院的优势，互联网医院建设就是把实体医院的业务互联网化。而互联网医院在运营前期，一定要培养用户习惯，即培养医生和患者习惯。

目前，大多互联网医院建设单位对于自身互联网医院功能定位和运营模式均有较清晰的规划和布局。如浙江大学医学院附属邵逸夫医院，其互联网医院的功能定位是：一是解决传统医疗服务存在的“三长一短”（即挂号、划价/交费、取药排队等待时间长，医生看病的时间短）问题，推动线上线下服务深度融合，从满足患者就医需求、提供更加便捷服务的角度，开辟更加丰富多元的发展道路。二是提升医院优质医疗资源的供给能力和服务水平，提高医院整体运行效率，增强医院的区域影响力和支撑能力。三是促进区域医疗协同发展，提升区域整体医疗服务的可及性、便捷性和精准性，提高居民群众的就医体验度和获得感，推动区域分级诊疗政策落地。

适宜在互联网医院开展线上业务的科室有如下特点：一是优质医疗服务资源供给不足；二是需要长期治疗，规律使用药物；三是往返医院、因病误工等造成经济负担；四是急性期控制后治疗方案相对稳定；五是确诊后对化验、影像等检查依赖度低。相关科室包括：肿瘤科、精神科、内科、中医科等。

（二）逐步完善组织管理体系，减少内耗，提高效率

运营良好的互联网医院大多建立了独立的专职部门或者工作委员会，配备足够的人力资源，系统推进互联网医院的建设、运营和管理，为互联网医院的可持续发展提供了组织保障。此外，部分医院成立了专门的运营机构，对互联网医院线上业务进行宣传推广，提升医生和患者对互联网医院、互联网诊疗的认可度，不少互联网医院的服务半径远远超过线下门诊。

从互联网医院组织管理形式构成来看，实现互联网医院的有效运营管理将会是其未来工作的重中之重。通常，在互联网医院建设的初期，互联网医院的建设发展主要由信息部门牵头，做产品功能开发和信息化支撑搭建；之后转交到医务部或门诊部，配套完善管理制度和管理体系建设；在互联网医院搭建完毕进入运营管理阶段，就需要建立独立的组织架构体系，负责互联网医院有效运营管理。

完善的组织管理体系，能实现所有工作的统筹管理，让组织内工作人员各司其职，避免因为职责不清导致的推诿扯皮，能较大程度的减少内耗，提高整个部门的运行效率和工作效率。

（三）加强运营推广，强化第三方合作运营

一是加强内容运营。通过短视频，在线直播、健康科普文章等不同形式，在医院微信公众号、视频号等自媒体平台传播互联网医院相关内容，提升用户认知度和使用率。加大医院的宣传，在有了第一波种子用户的基础上，需要通过平台快速做大用户的基数，打造医院IP，形成良好的口碑。

二是加强活动运营。主要是结合疾病日、节假日举办大型线上义诊活动，通过多种形式的活动引导患者加关注，并引导到线上开展服务，提升患者对互联网诊疗的参与度。另外，通过社群的活动，促进用户的活跃度和持续对账号、门诊的专业的关注度，获取更多有价值的内容，以便目标的用户对这个医生的擅长点有更多的了解。最后，通过持续的做活动，促进用户对价值的感知，包括情绪价值、门店实惠的价值。

三是加强线下运营。针对线下的出院患者、门诊复诊患者进行精准宣教，引导患者线上就诊。主要包括：1）物料覆盖。互联网医院上线前，安排专人跟踪设计、定制、寄送、铺设互联网医院物料，如易拉宝扫码、宣传海报等，实现全场景、全覆盖、深度触达用户。2）人员引导。安排专职导医、志愿者，引导患者操作使用，及时高效的反馈和处理患者在使用过程中出现的问题。

四是创新获客方式。可以将院内患者引导到线上，通过“患者转介绍付佣金，佣金比例逐级递减”等方式实现营销裂变，通过较高比例的佣金快速拓展患者量。

五是打破思维局限，与专业的第三方运营机构合作进行业务拓展。目前，已经有部分公立医院探索通过与第三方合作推进运营，从平台开发、技术维护、市场推广等诸多方面探索了一些经验。

六是打造私域流量池。根据医生的业务能力积累、擅长领域强化、个人影响网络建立、品牌策略梳理、专业传播平台助力、互动运营管理、及品牌价值转化等方面打造医生IP，提高医生影响力。在系统功能上可以加入医生工作室概念，帮助医生管理私域流量。

（四）持续推进诊疗服务模式创新，强化核心诊疗照护功能

一方面互联网医院建设坚持以患者需求为导向，不断优化就医流程，创新诊疗服务模式，提高了医疗服务的可及性。在互联网诊疗服务模式创新上，诸如“一键呼救”，“互联网医院后台巡视与监管”，“互联网+护理上门服务”，“互联网医院展厅”，“线上无感支付”，“二维码药盒线上咨询”，“患友会”等值得行业参考和借鉴。

另一方面以互联网医院为载体，拓展多领域、多维度的互联网线上业务，需要从以下几个方面重点提升：一是功能条块式的建设方式，向以全年龄段、全病程管理的服务对象视角转变。二是未来互联网医院的发展方向会向着患者全病程管理和全生命周期健康服务进行转型，从线上咨询、复诊开药，向着涉及核心医疗如检验检查开单、检验检查预约、床位预约方向进行延展。三是重点发展健康促进。健康促进将通过创新服务模式，探索健康管理，包括健康科普、健康直播、健康资讯、健康随访及健康服务等。

（五）不断改进全流程诊疗服务体系，从传统医疗到全病程管理

全病程管理（是指针对较为复杂疾病，提供全周期规范化治疗）和医联体建设，是互联网医院发展中开出来的两朵花，全病程管理、医联体建设做得比较好的医院，他们的互联网医院建设一般也比较出彩。

全病程管理和传统医疗最大的变化就在于，临床团队以患者为中心、主动提供服务，而不是以医院为中心、让患者聚过来抢服务。但在实际操作中还存在两大难点：

一是以患者为中心的“互联网+全病程管理”，现阶段还无法实现。在概念界定上，当前大众普遍认知和实践的全病程管理，更多是狭义的全病程管理，即患者全病程管理更多限于本院患者；在发展阶段上，仍处于探索阶段，医院工作重点仍围绕互联网医院的建设和有效运营管理展开。

二是顶层设计缺失和技术限制，均是短期内无法有效破解的难题。在顶层设计上，相应制度和流程规范尚不完善，无法形成有力支撑；在技术上仍有许多限制，例如信息互联互通尚未真正实现、技术安全仍有漏洞、参与全病程管理的专家和医护资源不足。

面对这两大难点，有六个破题路径：

第一，明确功能定位，做好分级诊疗。不同医院在“互联网+全病程管理”中的功能定位，一定是差异化的。

第二，转变服务理念。

第三，推进信息标准化和互联互通共享进程。

第四，精准把握医生需求。医疗服务的供给侧为医生群体，所以满足医生线上线下业务场景有机结合的需求，尤为关键。

第五，以特定人群/专科切入，不断完善管理体系。

第六，做好患者健康管理的宣教，提高患者自我健康管理能力。当前，大部分人还没有健康管理的概念，诊前预防、诊后康复管理意识还比较薄弱，提升患者健康管理的意识势在必行。

（六）加强专科联动，探索专科特色服务，打造专科互联网医院

一是以专科专病为切入点，重视发展慢病管理、患者随访、家庭护理等特色线上业务，在确保服务好患者的同时进一步助力专科建设和学科发展。

二是互联网医院的未来发展，必然要避免和综合性医院正面竞争，而我国专科医院发展相对迟缓，所以互联网医院走小而美的专科路线是必然选择。

三是有序推进紧密型医联体建设，落实分级诊疗是当前新医改的重中之重。而分级诊疗最有效的推进路径之一即以专科专病为切入点，加强不同专科之间的协作联动，以实现患者全生命周期管理为最终目标。如，采用主动、连续的服务模式，针对心血管、肿瘤、糖尿病等不同病种学科，制定规范的病程管理路径，为群众提供从疾病筛查，到临床医生诊断评估，到分型、分期、分级制定科学的管理方案，再到院外随访、复诊、用药指导、居家健康监测、健康教育、生活方式干预等全生命周期的医疗健康管理服务。

四是重视专科的科室运营。目前，部分医院以个别特色科室为切入点，通过试点成效带动整体互联网医院的医疗资源开放，通过试点科室与试点医生的最佳实践总结分享，推动线上医疗服务的覆盖进程，提升医患双方的业务参与意愿。以中山大学附属第三医院为例，其以重点专科为抓手，带动其他科室全面推进。该院以肝病诊疗最为出名，且该科室积累了大量的复诊患者。同时从感染性疾病科入手，加强科室宣传和培训，有力推动了医院互联网医院的发展，实现了以点带面的推动作用。

（七）线上线下业务结合，完善线上线下一体化综合服务体系

线上与线下深度融合一体化是未来服务提升、流程优化，最终建立覆盖预防科普和诊前指导、诊中诊断治疗、诊后康复康养的综合服务体系的重点。大部分医院受限于自身资源和自身信息化业务系统的数据整合程度，线上检查检验开单、检验检查预约、住院床位预约、护理上门等服务均有待继续深入研究，也是未来需要建设和探索的重点领域。此外，门诊住院患者的一体化管理也将是线上线下一体化管理的重点。

在流程优化上，大多数医院均提及优化患者就医流程，实现线上线下一体化闭环管理，但在应用实践中明显不足，建议：一是加大对互联网诊疗服务的宣传推广，提升患者认知和参与度；二是拓展完善线上服务场景及服务内容，覆盖就医全流程，真正实现线上为复诊患者服务，线下接待更多的初诊患者，实现线上线下灵活的互转互通。

提供两种线上线下业务结合的思路：一是延长体检后市场线上服务。通过开展体检业务吸引并积累患者量，引导患者关注公众号或小程序查看体检报告，体检异常患者在线提供报告解读和咨询，并可延长服务链到线上问诊、开方、治疗等，通过不断优化服务，提升患者粘性。二是和线下实体药店或者外卖平台合作，实现药品售卖的合规化。目前有较多线下实体药店，出售的部分处方药缺少处方，互联网医院能线上开具处方的功能是比较好的解决方案。

（八）改善医务人员绩效待遇，重视提升医务人员参与积极性

一是加强医、技、护等相关人员业务培训。包括统一培训、单个培训、反复培训、医技培训、医生培训、护士培训等多种类型的培训，使医务人员了解互联网医院的使用操作规则，以便更好的进行宣传推广。

二是合理安排医生线上线下的出诊排班计划，既保障医生参与线上诊疗服务的积极性，又不能过度加重医生的服务强度；通过多种方式包括绩效倾斜，医生宣传，打造医生形象，在很大程度上提升医生参与互联网诊疗的积极性。

三是建立健全绩效考核评价激励机制，完善医生考核激励制度。对医生的考核评价主要围绕医生工作量（包括线上复诊、远程影像诊断、远程病理会诊、远程会诊、互联网+护理及健康咨询等）、接诊响应速度、患者满意度3个维度进行，同时将互联网诊疗提升为科室年度绩效工作目标。同时，制定完善的激励制度，如结合订单排名、优秀案例、满意度评价高等不同类别对医护人员进行奖励，提高医生参与积极性。

（九）强化信息化及数字技术的支撑，整合信息系统和梳理职能

一是目前各互联网医院的认知和需求已达成共识，互联网医院与线下实体医院都在朝着全病程管理的目标纵横发展，同样也在形成特有的区域医疗中心，也有各自的优势应用领域，具备了分类服务的基础，越来越需要进行系统整合和职责梳理，进行融会贯通，分别体现在：融合现有系统，避免重复建设；汇合有效数据，进行疾病预防；贯穿管理体系，全程质量监管；通畅服务渠道，便捷分级流转，真正发挥出“互联网+医疗健康”的优势。

二是数字技术，如5G、区块链，人工智能、物联网等在新的诊疗模式下的探索，打破时空局限，让数字技术帮助消弥医疗资源的碎片化和不平衡带来的烦心事，真正打通优质医疗资源服务最后一公里，实现在家门口就医的诉求。这包括：（1）数字技术赋能数据信息的互联和资源的整合共享。（2）数字技术与医疗深度融合应用。深入发挥融合医学、信息学、管理学等优势学科，积极利用大数据、物联网、人工智能、区块链、5G、智能可穿戴设备等，助力疾病整体诊疗能力的提升，为患者提供更广泛精准的服务。（3）大数据分析赋能临床诊疗、精细化管理、科研等各个领域。如远程诊断中Al辅助诊断、围绕全生命周期管理的配套资源整合、利用持续动态连续医疗健康数据的个人健康风险评估预测及主动式服务。

（十）加强区域医联体联动，助力区域分级诊疗的落地

部分互联网医院开始探索建立区域互联网医院生态圈，进入构建区域医疗健康服务一体化生态的新阶段。通过打造全流程移动化智慧医疗服务系统和区域整合型的医疗健康服务生态，助力区域分级诊疗的落地。其中，由政府主导推动的诊疗平台在互联网区域医疗网络的形成、医保线上结算等方面发挥出互联互通优势。

区域医疗和医联体等各类形式的探索，为推行互联网+医疗健康带来了动力。借助医联体的协同关系，使用互联网平台，实现分级协同，例如远程会诊、远程联合门诊、双向转诊，专科技能培训等。互联网医院与医联体的共建发展使得线上线下、院内院外业务深度融合、优质医疗资源高效有序下沉、医联体诊疗信息互通共享和双向转诊无缝衔接，极大提升了区域医疗整体服务能力，有效推动区域医疗服务水平的同质化。

未来，互联网医院工作的重点一定是在完善院内服务的同时，积极推进区域医疗协同联动，促进医院与家庭医生、基层医疗机构间的医疗协作，促进医院医疗服务资源的下沉，实现患者在上下级医疗机构就医服务过程的衔接与协作互动，落实分级诊疗。

五、优秀运营案例

附件1：台州恩泽医疗中心（集团）-互联网+全病程运营管理在恩泽的实践

附件2：京东健康互联网医院-数字驱动全生命周期全场景健康管理

附件3：天津微医互联网医院-以互联网医院为基础构建中国式健康管护体系

附件4：蛮牛健康-海南蛮牛健康互联网医院

附件5：慧医天下-以线上复诊切入互联网医疗慢病管理

附件6：其他公立互联网医院建设经验

如需了解更多运营案例，请咨询“李经理18995197281”和“张经理17709587101”。